一、大木門企業戰略如何走
木門消費只有一個需求，那就是對木門的需求。圍繞木門消費需求所發展出來的運營模式，應該才是合理的運營模式。
大木門企業戰略應該說是局部遵循了這個“木門”的需求。一般來說，大家居企業戰略是某個企業在某個品類獲得一定成功后，開始延伸發展相關的品類。比 如說，櫥柜企業開始生產衣柜，地板企業開始拓展到其他木制品的品類如木門、櫥柜等等。這種大家居企業戰略的制定，產生于對家裝消費需求的認識，希望企業多 個品類的產品能夠滿足同一個家裝消費者對不同家居品類的需求。眼下有不少木門企業開始嘗試從木門拓展到衣柜。
二、大木門企業戰略難點
然而，大木門企業戰略成功的卻不多。原因可能主要有兩個：一是品牌定位。往往實施大木門企業戰略的木門企業都是事先在某個品類已經取得相當的成 功，然后才開始多品類發展。此時，該企業品牌的品類定位已經比較深，而且由于品類的生產經營經驗和資源的積累，使得企業在新的品類生產和經營上都難以有上 乘表現;二是企業的大戰略運營機制出了問題。大木門企業戰略應該是多個品類在企業原主打品類的帶動下一起發力，滿足同一個家裝消費者對不同品類的需求，但 是傳統的經銷商體系卻無奈很難做到“一起發力”。企業基本上還是各個品類各有自己的生產和運營體系，相互間不多來往，更難談得上“一起用力”來滿足同一個 家裝用戶的需求了。
依據家裝消費者的消費需求邏輯所建立起來的大木門企業戰略，在實施中卻難將這個木門消費需求的邏輯統一起來，于是只是一個企業擁有不同的品類產品經營而已。形象地說，企業在大木門企業戰略的驅動下造好了五個手指，卻發現木有 效的機制將手指握成一個拳頭。
三、大木門企業戰略的“拳頭”發展
幸運的是，互聯網整體家裝卻為大木門企業戰略的發展提供了很好的概念和機制。，當互聯網家裝開始流行后，一些在大木門企業戰略發展上比較率先的企業，都嘗試新一輪在互聯網家裝方面的布局。
大木門企業戰略與互聯網家裝之間的關系是雙向的：一方面，企業可以利用這些年來大木門企業戰略積累起來的品類運營能力，迅速發展自己的互聯網家裝主 材包;另一方面，則是互聯網家裝的運營模式能夠帶動企業的大木門企業戰略取得實質性的發展。從這個意義上講，互聯網家裝在企業的大木門企業戰略中已經成為 一項戰略性的工具，它在引導企業的經營模式進行互聯網化的變革，從而形成互聯網時代新的戰斗力。
